Игра «Управление изменениями»

Игра «Управление изменениями» объединяет в себе 4 модели:

1. Модель PDCA (У. Эдвардс Деминг- 1950г.)

PDCA, что означает Планируй, Выполняй, Проверяй, Воздействуй (Plan, Do, Check, Act), – интерактивный четырехэтапный процесс совершенствования. Любая из ваших инициатив по управлению изменениями состоит из последовательности вмешательств в систему (или ее окружающую среду) и наблюдения эффектов, которые проявляются в системе (или в вас) в результате вмешательств. Если ваши действия срабатывают как нужно, вы переходите к следующему этапу. Если не срабатывают, вы пробуете что-то еще. Это бесконечный цикл постановки целей (Планируй), воплощения идей (Выполняй), получения обратной связи (Проверяй) и анализа результатов (Воздействуй).

2. Модель ADKAR ® (ДжеффХайятт- 2006г.)

– целенаправленная модель управления изменениями, разработанная для того, чтобы направлять процесс изменений. Модель можно использовать, чтобы удостовериться, что в вашей инициативе по изменению вы не упустили человеческий аспект.

Что делает модель ADKAR такой полезной, так это то, что она напоминает вам, что успешные персональные изменения людей в организации обычно требует внимания к нескольким моментам одновременно:

• Недостаточно, чтобы люди осознавали необходимость изменений. Они также должны желать перемен.
• Желания недостаточно, если люди не имеют знаний о том, как изменить или если они не обладают способностями к изменению.
• И даже если они знают, как изменить, и в состоянии это сделать, без определенного закрепления правильной модели поведения люди просто вернутся обратно к старым привычкам.

3. Модель «Кривая принятия инноваций»

Скорость принятия модели поведения – это относительная скорость, с которой принимаются изменения или инновации. Важнейший момент - точка, когда модель поведения достигает критической массы или критическая точка. Это точка на кривой принятия, когда участвует уже столько людей, что дальнейшее восприятие становится самопроизвольным.
В 1962 году профессор Эверетт Роджерс создал теорию, названную Диффузией Инноваций, в которой объяснил, что инноваторы – это первые, кто в социальной сети поддержал новую идею. За ними следуют ранние последователи, раннее и позднее большинство и группа вечно отстающих.
Для проводников изменений фокус заключается в том, чтобы добраться в сети до этих разных типов людей разным способом и разными словами.

4. Модель пяти i

– основана на Модели четырех i, предложенной Марком ванн Вугтом [Van Vugt 2009).
Информация (Information): распространяйте информацию, чтобы предупредить людей о последствиях их текущей модели поведения.
Общность (Identity): апеллируйте к большему объединению (такому как корпоративная культура),чтобы люди чувствовали необходимость работать совместно.
Поощрения (Incentives): предусмотрите маленькое вознаграждение за правильные поступки в виде похвалы или знаков признательности.
Инфраструктура (Infrastructure): инструменты и инфраструктура, которыми вы окружите людей, будут значительно влиять на их поведение и направлять их.
Общества (Institutions): внедрите группы по интересам или другие неформальные общества, которые могут установить нормы желаемого поведения.
Вы можете использовать одну, две или все из представленных моделей, чтобы играть – это на ваше усмотрение!

Как играть в игру «Управление изменениями»?

Игра состоит из 34 карточек с вопросами, на которые участники игры должны найти ответы. Участников игры просят рассказать друг другу истории успешных изменений, исходя из собственного опыта или иным образом. Они рассказывают свои истории на основе вопросов, которые видят на карточках.
Эта игра не дает вам ответов. Она задаёт правильные вопросы - зачем? Потому что вопросы заставляют нас задуматься. Вопросы заставляют нас сделать шаг назад, заглянуть внутрь себя и понять, почему мы делаем то, что делаем.
Вопросы заставляют нас копаться глубоко и часто в вещах, которые мы не хотим обсуждать или вещах, которых мы избегали или пытаемся игнорировать.

Существует много способов проведения игры:

• Когда вы начинаете новый проект изменений, просто положите карточки на стол и просмотрите несколько из них. Все в команде могут ответить на них?
• Используйте вопросы в ретроспективе, чтобы подумать о том, что прошло хорошо и где есть место для улучшения? Задумывались ли вы о некоторых проблемах? Вы все учли?
• Используйте это для себя, чтобы отразить в качестве менеджера проекта.
• Для семинаров и конференций, чтобы получить возможность поделиться опытом по изменениям и запуску проектов.